Когда руководитель объявляет об изменениях, он обычно уверен: теперь работать станет лучше. Но сотрудник может услышать совсем другое: «Мне придётся заново учиться», «То, что я умел, обесценят» или «Меня снова заставляют делать больше». Отсюда сопротивление, которое так хочется подавить.
Я работаю с командами и давно заметил одну особенность. Человек сопротивляется не всегда самому нововведению. Часто он защищает что-то ценное для себя: привычный порядок, ощущение профессионализма, право самому принимать решения, уважение коллег.
История из аптечной практики
В моей практике был случай с аптечным бизнесом. Сотрудники не хотели переходить на новое программное обеспечение и продавать дополнительный ассортимент. При этом материальных стимулов для перемен не было. С позиции руководства всё выглядело очевидно: нужно обучить и добиться исполнения. Но люди не спешили.
Я начал с разговора. Вместо того чтобы убеждать, насколько новое решение правильное, мы выясняли, что именно человек принимает, а что вызывает сомнения. Кому-то не хотелось терять уверенность в своей работе. Для кого-то новые позиции означали риск навязывать покупателю ненужное. У каждого было своё объяснение.
Не ломать убеждение, а опереться на него
Если сотрудник дорожит профессионализмом, бесполезно доказывать, что он «отстал». Лучше показать, как новое программное обеспечение поможет ему уверенно отвечать на вопросы клиента. Если человеку важно помогать покупателю, не нужно превращать дополнительный ассортимент в гонку продаж. Гораздо полезнее обсудить, когда предложение действительно уместно.
Так мы сдвигаем разговор с «ты обязан» на «как сделать правильно». Это не гарантирует мгновенного согласия. Иногда выясняется, что изменения плохо подготовлены и руководителю самому нужно что-то исправить.
Как понять, на каком этапе человек
Я смотрю не просто на согласие или отказ. Сначала человек может отрицать необходимость перемен. Затем тревожиться, пробовать, искать собственные доводы в пользу нового порядка. Разным людям на этих этапах нужна разная поддержка. Одному требуется информация, другому — возможность без страха задать вопрос, третьему — первый удачный опыт.
В том аптечном случае после работы с убеждениями я увидел результат, которого не добиться приказом на один день: сотрудники сами стали просить новое программное обеспечение и включаться в работу с новым ассортиментом. Я рассказываю об этом как о собственном практическом наблюдении, без неподтверждённых процентов эффективности.
Мне нужен не сотрудник, который действует правильно под моим взглядом. Мне нужен человек, который понимает смысл и способен действовать самостоятельно.
Три вопроса руководителю перед очередным внедрением
Что человек рискует потерять, если согласится? На какое его убеждение можно опереться? Как дать ему самому убедиться, что новый способ работает? Эти вопросы нередко полезнее ещё одной инструкции.
Я не считаю сопротивление врагом. Иногда оно сообщает руководителю то, чего он ещё не услышал.
Примечание: аптечная история приведена как авторский практический кейс. Независимые измерения и количественные результаты здесь не заявлены.